#HR #RRHH Making love and making personal #branding #leadership

by Miguel Guhlin

Via Tom D'Amico (@TDOttawa) , juandoming

New discoveries about the human mind show the limitations of reason.

Via Dr. Susan Bainbridge, Kevin Watson

There’s a growing body of research about how counterproductive multitasking can be. While we may feel like we’re getting more done, the reality is that regular multitasking can leave us with a diminishing ability to focus.

 

That’s good to know. But if you’re a chronic multitasker who finds it hard to focus, is there any hope of getting your attention span back?

 

While neuroscientist Daniel Levitin, psychology professor at McGill University in Montreal and author of This Is Your Brain on Music: The Science of a Human Obsession won’t speak definitively for everyone, he says there are some general things most of us can do to improve our focus. Put these practices into place to sharpen your concentration and be more effective.

Via The Learning Factor

. Publicado el 13 de octubre 2011 por Carolyn Baker en www.CarolynBaker.org

 

 

Cuando una persona se las arregla para influir en las mentes de muchas personas para comportarse de cierta manera hacia el cumplimiento de algo determinado o de un objetivo general, entonces se dice que esa persona ha demostrado cualidades de liderazgo, y es considerado como un líder.

 

Teorías de Liderazgo.

 

Muchos escritores han presentado sus propios puntos de vista y formularon sus propias teorías sobre líderes y liderazgo. Algunas de las teorías se refirió brevemente a continuación para dar una idea de la literatura sobre el tema del liderazgo.

 

A.- Teoría del Gran Hombre -

Esta teoría asume que los líderes nacen y no se hace. Los líderes por lo general eran miembros de la aristocracia, ya que sólo tuvo la oportunidad de conducir, por lo que se consideró que la buena educación ha contribuido en la toma de grandes líderes. El concepto de una gran mujer no fue explorada y el sesgo androcéntrico nunca se concretó.

 

Además, la teoría también dice que cuando hay una gran necesidad, entonces surge un gran líder, como Buda, Jesús, Churchill y Eisenhower.

 

B.-La teoría de los rasgos -

Esta teoría asume que los seres humanos nacen con rasgos heredados y la correcta combinación de rasgos hace un líder. Por lo tanto, el liderazgo era una cuestión de si los rasgos heredados o adquiridos de otra manera. Stogdill (1974) identifican ciertos rasgos como la capacidad de adaptación, conciencia social, orientados al logro, decisivo, dominante, energética, de cooperación, firme, seguro de sí mismo, persistente, responsable, y la capacidad para tolerar el estrés. McCall y Lombardo (1983) identificó cuatro características básicas, a saber, la compostura emocional y la estabilidad, la amplitud intelectual, altamente desarrollado las habilidades interpersonales y la capacidad de admitir errores.

 

C.- Teoría del Liderazgo participativo -

Esta teoría asume que la conclusión de muchas mentes toma una decisión mejor que el juicio de una sola mente. Por lo tanto, el líder invita a la participación de las personas responsables de llevar a cabo el trabajo, ya que las hace menos competitivas y en colaboración, lo que aumenta su nivel de compromiso. Los participantes pueden ser subordinados, colegas, superiores, o grupos de interés. El grado de participación puede variar. El líder puede delinear los objetivos o metas y permitir que el equipo para decidir la forma en que se puede lograr, o el líder puede permitir que una decisión conjunta a tomar con respecto a los objetivos y su método de realización o el equipo puede proponer, pero la decisión final siempre es del líder. Muchas variedades existentes, como la consulta, el liderazgo democrático, dirección por objetivos (DPO), el reparto del poder, el empoderamiento y toma de decisiones conjunta. El lado negativo de esta teoría es que cuando un líder pide opiniones y no los considera adecuados, entonces conduce al cinismo, sentimientos de traición, la reducción de la motivación y la disminución del nivel de compromiso.

 

D.- Teorías de Lewin -

Kurt Lewin, junto con otros llevaron a cabo experimentos en 1939 y se acercó con tres estilos de liderazgos participativos, es decir, autocrático, democrático y laissez-faire. En el estilo autocrático, el líder tomó las decisiones sin consultar a otros. En el estilo democrático, el líder tomó la decisión tras consultar a los demás o dejar que la mayoría de decidir qué se va a hacer. En el estilo laissez-faire, el líder deja que otros decidan sobre las decisiones que deban tomarse. Lewin et al. descubrió que el estilo autocrático condujo a la revolución, al estilo laissez-faire carecía de entusiasmo y de coordinación, mientras que el estilo democrático resultó ser la más eficaz. Dado que estos experimentos se realizaron a los niños, que todavía se requiere un mayor estudio y la investigación.

 

E.- Las teorías de Likert -

Rensis Likert (1967) la teoría de los cuatro estilos, es decir, de explotación autorizada, benevolente consultivo de autoridad, y participativa. En el estilo autoritario de explotación, el líder utiliza métodos como las amenazas, la coerción y otros métodos basados en el miedo para imponer la conformidad. Siempre es un enfoque de arriba hacia abajo y los puntos de vista, sentimientos de los demás se le da ningún valor. En el estilo autoritario benevolente, el líder se convierte en un "dictador benevolente" y utiliza recompensas para motivar el desempeño. El líder escucha "color de rosa las opiniones de los subordinados, ya que sólo cuentan lo que el líder le gusta escuchar en la esperanza de obtener recompensas. Trivial delegación de la decisión se hace, sin embargo las decisiones importantes se realizan siempre de forma centralizada. En el estilo consultivo, el líder busca las consultas, sin embargo, el flujo más arriba de la información sigue siendo de color de rosa y la decisión está casi tomada de forma centralizada. En el estilo participativo, el líder invita a la participación en todos los niveles, incluidos los trabajadores del taller, y los intentos de convencer a los trabajadores psicológicamente más se hacen. Disensiones, los argumentos, los sentimientos de traición tienen lugar en este estilo. El líder se convierte en una "figura paterna" y un "cabeza de culto", cuyo diciendo en última instancia se convierte en la decisión final.

 

F.- La teoría de líder carismático -

Esta teoría asume que los líderes se reúnen seguidores simplemente por su encanto, gracia y personalidad. Si un líder no es un líder carismático natural, entonces esa persona tiene un montón de problemas en el mantenimiento de la imagen y el desarrollo de habilidades necesarias. Por lo general son muy persuasivo y utilizar el lenguaje corporal de manera muy eficaz. En un sentido teatral, el carisma se desarrolla según lo exhibido por los políticos, líderes religiosos y de culto. Conger y Kanungo (1998) han aclarado cinco características de los líderes carismáticos, es decir, una visión clara y lúcida de su articulación, la sensibilidad con el medio ambiente, la sensibilidad a las necesidades de los miembros, la capacidad de asumir riesgos personales para apoyar sus puntos de vista, y la capacidad para llevar a cabo comportamiento poco convencional. Musser (1987) señaló que los líderes carismáticos quería a sus seguidores a comprometerse con la dedicación absoluta a sí mismos. El líder carismático no puede cambiar nada ni transformar nada a diferencia del líder transformacional. Si el líder carismático es bien intencionado, entonces pueden contribuir significativamente al crecimiento de todo el grupo, sin embargo, si se maquiavélica y egoísta, y luego por la creación de cultos, ellos pueden efectivamente violación de la mente y el cuerpo de sus seguidores. Su propia confianza en sí mismo puede provocar en el narcisismo psicóticos y su auto-absorción es tan alta, que su imposibilidad de sustitución, intencional o no, no puede garantizar sucesores y así dejar una huella permanente en la historia.

 

G.- La teoría de Líder Transformacional -

Esta teoría asume que un líder con visión y la pasión pueden lograr grandes cosas por el entusiasmo inspirador, la inyección y la energía, y así transformar al individuo o al grupo hacia el logro de objetivos individuales o de grupo. Los líderes transformacionales tienen una visión y venden su visión y de ellos mismos en el proceso de creación de confianza. Que predicar con el ejemplo y siempre están en el meollo de la acción. Con el fin de motivar a su gente, utilizan las ceremonias, los rituales, el simbolismo y culturales. Ellos creen que el éxito viene por el compromiso profundo y sostenido, y son muy orientados a las personas. Sin embargo, los líderes transformacionales buscan transformar, y si la empresa no tiene necesidad de transformar, entonces ellos se sienten frustrados.

 

H.- La teoría de líder silencioso -

Esta teoría afirma que las acciones hablan más que las palabras. El líder conduce tranquilamente por sus acciones y le da crédito a los demás en lugar de tomar todo a sí mismo. El líder tranquilo, no siempre tengan éxito y se encuentra a menudo con personas extrovertidas que él simplemente no puede manejar.

 

I.- La Teoría del Liderazgo Transaccional -

Esta teoría afirma que las personas trabajan por la recompensa y el castigo. Una cadena de mando clara, con la lealtad como el objetivo principal que funciona mejor en los sistemas sociales. El subordinado sólo debe hacer lo que el líder le dice que hacer, sin tratar de encontrar la justificación para ello. El líder crea estructuras claras y los subordinados están obligados a seguir. Para completar con éxito el trabajo, son recompensados, mientras que para la finalización sin éxito, son castigados. El líder utiliza la gestión por excepción, es decir, una vez que la operación ha definido las expectativas de desempeño, entonces no necesita mucha atención. Superar las expectativas se alaban mientras que no cumplir con las expectativas se las acciones correctivas. La limitación de este enfoque es que se supone que el individuo es un "hombre racional" (una persona que es en gran parte motivada por el dinero y por lo tanto su comportamiento es predecible), la cual no puede deberse a factores emocionales y sociales. En tal situación, otros enfoques pueden resultar más eficaces.

 

J.- La Teoría del Liderazgo Situacional -

Esta teoría asume que la acción de un líder depende de una serie de factores coyunturales, como la motivación y la capacidad de los seguidores, la relación entre el líder y los seguidores, el estrés, el estado de ánimo, etc Yukl (1989) ha identificado seis factores situacionales a saber, el esfuerzo subordinados, la capacidad y el papel subordinado claridad, la organización del trabajo, la cooperación y la cohesión, recursos y apoyo, y la coordinación externa.

 

CONCLUSIÓN:

Los líderes generalmente no siguen un enfoque único y mezclar y combinar según sus necesidades y requerimientos.

En situaciones críticas, son más dictatoriales en la naturaleza como los que se enfrentan la perspectiva del fracaso.

Los líderes en general, demuestran una integridad (la alineación de las palabras y acciones con sus valores), la dedicación (tiempo del gasto lo que sea y la energía que se requiere para hacer el trabajo, en lugar de darle el tiempo disponible), la magnanimidad (dar crédito donde es debido, la aceptación de la derrota con gracia, y permitir que las personas derrotó para conservar su dignidad), humildad (no limite o exaltando a sí mismo), apertura (capacidad de entender los nuevos pensamientos e ideas), y la creatividad (capacidad de pensar de manera diferente).

 

 

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Fuentes de algunas citaciones:

(1) Robert R. Blake y Anne Adams McCanse, Liderazgo dilemas-Grid Solutions (Houston: Golfo Publishing, 1991) y Blake y Jane S. Mouton,

El directivo III Grid (Houston: Golfo Publishing, 1985).

 

(2) Fred E. Fiedler, "Investigación sobre la selección de Liderazgo y Capacitación: Una visión del futuro," Administrative Science Quarterly (junio de 1996), pp desde 241 hasta 250; Fiedler, "el Ingeniero de empleo para ajustar el director," la Universidad de Harvard Business Review (septiembre-octubre de 1965), p. 117; Fiedler, Teoría de la eficacia de Liderazgo (New York: McGraw-Hill, 1967), y Fiedler y José E. García, nuevos enfoques de liderazgo eficaz: Cognitiva

Los recursos y el desempeño organizacional (New York: John Wiley, 1987).

 

(3) Robert J. House, "Una teoría de camino-meta de la efectividad del líder," Administrative Science Quarterly (septiembre 1971), págs 321 a 328, y de la Cámara y Terence R. Mitchell, "Ruta-Meta Teoría del Liderazgo" Diario de los negocios contemporáneos (otoño 1974), pp 81-97.

 

(4) Victor Vroom y Yetton Felipe, Liderazgo y Toma de Decisiones (Pittsburgh: University of Pittsburgh Press, 1973). Ver también Vroom y Arthur G. Jago, la nueva dirección: la participación en las Organizaciones (Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1988).

 

(5) Paul Hersey y Kenneth H. Blanchard, "Grandes ideas: Análisis y Teoría del ciclo de vida de liderazgo", Capacitación y Desarrollo (enero de 1996), pp 42-47, y Hersey y Blanchard, Gestión de OrganizationalBehavior (Englewood Cliffs , NJ: Prentice-Hall, 1993).

 

(6) El concepto de liderazgo transformacional fue desarrollado por James MacGregor Burns, Leadership (Nueva York: Harper & Row, 1978). También a Bernard Bass, de liderazgo y rendimiento más allá de las expectativas (New York: Free Press, 1985), Noel M. Tichy y Mary Anne Devanna, el líder transformacional (New York: John Wiley & Sons, 1986) y Bass, "De la Transición de Liderazgo Transformacional: Aprender a compartir la visión, "Dinámica Organizacional (Invierno 1990), pp 140-148.

 

Rajen Jani es un escritor independiente profesional con 18 años de experiencia profesional. http://rajenjani.wordpress.com/

 

 

Via José Carlos Maguiña M., juandoming

Via The Learning Factor

It’s no secret that technology advancements have affected our brains. With instant messages, push notifications, wearable technology, and many other tech-driven distractions, the pace at which we are expected to respond has accelerated. We’re multitasking with unfortunate effects. How much more can our brains take? And is it possible to future-proof them for all the technical advances yet to come?

 

Performance expert and Australian medical practitioner Jenny Brockis, author of Future Brain: 12 Keys to Develop Your High-Performing Brain, thinks so. Our brains are designed to adapt, but there’s a difference between adjusting to change and expecting an organ to endure relentless stress without time to renew, she says. So the first step to future-proofing our brains lies in good physical care, including nutrition, exercise, sleep, and downtime, she says.

Via The Learning Factor

The co-founders of Aditazz, which uses software to design and construct hospitals and other specialized buildings, were beyond frustrated. Zigmund Rubel, an architect, wanted to design buildings in one direction, either from the outside in or from the inside out, depending on the project. Deepak Aatresh, the CEO and an electrical and computer science engineer, was interested in simultaneous outside-in, inside-out design aided by computation.

It was one of many seemingly irresolvable conflicts. "We knew we were well-intentioned, very smart, accomplished people, but it was hard to make forward progress," Aatresh says.

This type of clash is familiar to neuroscience expert Ajit Singh, a partner at VC Artiman Ventures and member of the Aditazz board of directors; it has its roots in the brain. Innovation comes from com­bining disciplines, but people in different disciplines don't think the same way. The idea that the right brain hemisphere controls creativity and the left logic has been debunked. But research shows that the left brain is more responsible for language, whereas the right takes care of spatial processing and attention. "People don't select professions," Singh explains. "Professions select people."

Via The Learning Factor